Бюджетное планирование
p align="left">По каждому центру ответственности ведется учет только затрат, или затрат, доходов и финансовых результатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменные и постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые. В ответ на часто высказываемые опасения руководителей предприятий следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к “ломке компании”, серьезным организационным и/или кадровым изменениям. Скорее, анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.
Как показывает опыт, на первых этапах внедрения бюджетирования выявляются управленческие, организационные и даже понятийные, “ментальные” проблемы. Так, часто возникает смешение понятий и целей, стоящих перед бизнес-планированием и бюджетированием.
Продолжительность бюджетного периода (горизонта бюджетирования) определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макросреды, в которой оно функционирует.
Виды бюджетов
Направления эффективного бюджетирования
Для рационального сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики промышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:
Месячный бюджет - составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.
Трехмесячный “скользящий” бюджет - составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца - подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта на один месяц.
Годовой бюджет - составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.
Часто говорят о формулировании миссии предприятия для правильного определения горизонта планирования, о безусловной важности для бюджетирования дальних стратегических целей. Но не будем останавливаться на красивом декларировании миссии компании. Основное, что ограничивает горизонт планирования - это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых прогнозов. Финансовый менеджмент, анализ затрат и организация планирования и контроля планов тут ни при чем.
Безусловно, существует примат стратегического планирования над оперативным управлением, и текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями, а не наоборот. Бизнес-планирование увязывает стратегическое планирование бизнеса с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне- и краткосрочном периоде. Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, который идет за текущим годом, создает бюджетные рамки (контрольные цифры), которые являются основой для детального планирования бюджета и связи между бизнес-планированием и бюджетным планированием.
Для решения оперативных практических задач управления предприятиями использование бюджетирования эффективно в следующих направлениях:
1) Управление оборотными активами:
· движением денежных средств, расчетами с клиентами (контроль и управление дебиторской задолженностью);
· производственными запасами (контроль и управление запасами сырья и материалов, планирование закупок);
· запасами готовой продукции (контроль складских запасов готовой продукции, их оптимизация и поддержание на необходимом уровне, ассортиментный анализ);
· незавершенным производством (контроль и планирование переходящих остатков продукции в производстве и на выходном контроле качества).
2) Привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования:
· управление кредиторской задолженностью по поставкам сырья и материалов (расчет и оптимизация сроков погашения, планирование графика платежей);
· расчет и обоснование потребности в привлечении краткосрочных кредитов;
· планирование обслуживания долгосрочных кредитов в краткосрочном периоде (процентные платежи и платежи в счет погашения долга).
3) Внутрипроизводственный учет и контроль:
· составление смет затрат;
· контроль производственных и непроизводственных затрат;
· оценка текущего финансового состояния предприятия.
Система бюджетного управления включает в себя:
1. Планирование взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов;
2. Бюджет как финансовый план по выбранным позициям предприятия;
3. Метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными) показателями;
4. Анализ отклонений между бюджетными и фактическими затратами и бюджетный контроль;
5. Внутреннюю управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;
6. Управленческие действия, направленные на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления предприятия;
7. Инструмент моделирования будущих результатов при принятии управленческих решений;
8. Организационные процедуры согласования и коррекции планов;
9. Организационные процедуры планирования и контроля.
Таким образом, бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для управления бюджетированием целесообразно создание на предприятии Бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора).
Бюджетный комитет
Функции и роль в организации предприятия
Бюджетный комитет - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь не идет о “раздувании штатов”, это совещательный орган - группа наиболее компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями.
Бюджетный комитет координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данных для бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.
Функции бюджетного комитета:
1. разработка внутренних стандартов бюджетирования;
2. анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
3. анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
4. обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
5. контроль выполнения бюджета.
Некоторым аналогом такого совещательного органа управления может быть широко ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС). Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет, предприятие устанавливает самостоятельно. Это должны быть люди, играющие ключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силу должностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой и контролем выполнения планов.
Руководит работой бюджетного комитета, как правило, финансовый директор предприятия. Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по управлению бюджетированием - бюджетного координатора или директора по бюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера называют офицер по бюджету).
Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:
1. подготовительный процесс;
2. стандартизацию плановых и отчетных форм;
3. сбор и сопоставление данных;
4. проверку информации;
5. предоставление отчетов.
Бюджетный координатор выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Ничего не будет получаться также без регламентации процесса бюджетирования: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией - один из важнейших этапов внедрения бюджетирования.
Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.
Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент). Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.
Нет нормативных документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.
