Финансовые показатели деятельности центров ответственности

p align="left"> Впрочем, несмотря на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности номинально закончилось, до сих пор постоянно приходится вносить изменения в схему работы, в основном, когда добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления в отделе продаж. Изменяются и некоторые принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения - это корректировка работы компьютерной программы.

По регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты продаж). Потом оцениваются остатки готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения готовится бюджет производства. Потом с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно идет формирование двух бюджетов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Доступ к информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает данными по отгрузкам и поступлению денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о проплатах и осуществленных расходах.

Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО - это система для предприятий, которые достигли определенного размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для этого должна быть правильно разработана финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую "платформу" для внедрения ЦО.

2.3 Пример №3: страховая компания

Центрами прибыли, в первую очередь, являются филиалы и отдаленные рабочие места. У данных подразделений главным документом является бюджет, который утверждается на год. Он включает как доходы, так и расходы, именно поэтому они выделены как центры прибыли. В задачи их руководства входит выполнение плана по сбору страховых платежей, балансировка портфеля (наличие в страховом портфеле продуктов различных видов). Но немаловажное значение имеет и минимизация затрат, т.е. получение прибыли. Тарифную политику для всей филиальной сети устанавливает головной офис компании, при этом учитываются рентабельность вида страхования, тарифы конкурентов, платежеспособность основных клиентов - населения.

Центрами прибыли в головном офисе компании являются инвестиционный отдел, отдел по работе с VIP-клиента-ми, отдел регрессной работы, отдел по входящему перестрахованию. Доходами в этом случае являются страховые платежи по входящему перестрахованию, инвестиционные доходы от размещения активов, полученные регрес-сы и прочие доходы от хозяйственной деятельности. Расходами - расходы на содержание и заработную плату.

Центрами затрат выступают юридическое управление, бюджетный отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление урегулирования, управление рекламы и маркетинга и др.

В компании существует процедура согласования расходов. Центры ответственности прибегают к этой процедуре в случае невыполнения своего бюджета по двум основным показателям - по прибыли и по доходам. По головному офису согласование расходов проходит поэтапно (визирование). Например: руководитель центра прибыли (ЦП) или центра затрат (ЦЗ), имея свой бюджет, хочет приобрести компьютер. Он предоставляет заявку в управление информационных технологий, а специалист данного подразделения выдает счет на оплату компьютера. Оплата производится при условии наличия визы руководителя ЦО или ЦЗ, руководителя управления информационных технологий, начальника бюджетного отдела (наличие в плане данной единицы оргтехники) и визы председателя правления. Фактическое отражение затрат происходит по ЦО или ЦЗ, при этом легко распределять затраты, связанные с оплатой труда сотрудников, командировками, приобретением основных фондов и т.п., так как они непосредственно связаны с конкретными сотрудниками. Вопрос распределения арендных расходов решен таким образом, что аренда отражается в ЦО или ЦЗ пропорционально занимаемым площадям. Затраты на бензин по закрепленному за несколькими подразделениями автомобилю распределяются пропорционально количеству людей в ЦО или ЦЗ. В любом похожем случае можно использовать пропорцию.

В распределении денежных потоков внутри компании принимают участие отдел урегулирования (своевременность выплат), инвестиционный отдел, продавцы (заявки на размещение депозитов), подразделение рекламы (своевременное поддержание рекламной продукцией продавцов), финансово-экономическое управление (своевременная выплата зарплаты и обязательных платежей). Окончательное решение по очередности принимают председатель или его заместитель по финансам.

Один раз в год, обычно это ноябрь, руководители региональных подразделений (далее - руководители ЦО) защищают свой бюджет перед правлением. При этом бюджетный отдел головного офиса играет роль координатора, а именно - доводит до ЦО нормативы по статьям доходов и расходов. Далее сотрудники ЦО работают с цифрами, планируя свою работу на следующий год (используя наработанную клиентскую базу, т.е. долю перезаключаемых договоров, привлекая новых клиентов во вновь освоенных населенных пунктах). В течение двух недель идет защита бюджетов в головном офисе компании, на которой присутствуют члены правления компании, бюджетной комиссии, руководители ЦО и их главные бухгалтеры. При этом защищают свои бюджеты и все подразделения головного офиса, являющиеся как ЦП, так и ЦЗ. ЦО имеет право подать заявку на корректировку плана в сторону увеличения затрат. Бюджетный комитет рассматривает и готовит проект решения для правления компании. Окончательное решение принимает правление. Но, как правило, директора тщательно подходят к планированию, и выходы за пределы плана - это, скорее, единичные случаи. Поскольку планирование и фактическое исполнение напрямую влияют на мотивацию всех сотрудников ЦО (участие в прибыли, процент от привлеченных доходов, процент от экономии накладных затрат), все это в комплексе позволяет получать реальную картину ведения бизнеса компанией и принимать оперативно корректирующие решения, направленные на достижение поставленных стратегических целей.

3. ЗАДАЧА

Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и согласование сметной и фактической прибыли

Вы - менеджер-аналитик компании Т pie. Ниже представлена компьютерная распечатка, показывающая данные за апрель:

	Фактические показатели	Сметные показатели
Объем реализации, ед.	4900	5000
Цена реализации, ? за ед.	11,00	10,00
Объем производства, ед.	5400	5000
Основные производственные материалы:
килограмм	10600	10000
цена за один килограмм, ?	0,60	0,50
Труд основных работников:
часов на единицу	0,55	0,50
ставка за час, ?	3,80	4,00
Постоянные накладные расходы:
производственные, ?	10300	10000
административные, ?	3100	3000

В компании Т pie применяется система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам с их полным распределением.

На начало и конец отчетного периода незавершенного производства нет.

Необходимо выполнить следующее.

А. Подготовить отчет, в котором согласовать сметную прибыль с фактической прибылью за апрель, показав отдельные отклонения возможно полнее.

Б. Кратко пояснить возможные причины отклонения по:

(1) использованию материала;

(2)ставке труда;

(3) прибыли от общей реализации.

В. Объяснить значение и сущность взаимозависимостей различных отклонений, указываемых в отчете для менеджеров.

Решение:

Статьи издержек	По смете на ед.	По плану	По факту	Отклонения от плана
				перерасход	экономия
1	2	3	4	(4-3)	(4-3)
Объем производства, ед	-	5000	5400	400	-
Материалы	1	5000	6360	1360	-
Оплата труда	2	10000	11286	1286	-
Постоянные накладные расходы:
- производственные	2	10000	10300	300	-
- административные	0,6	3000	3100	100
Итого	5,6	28000	31046	3046

Отклонение по материалам:

Отклонение по цене материалов (ОЦМ) равно:

ОЦМ = (НЦ - ФЦ) * КМ

Где:

НЦ - нормативная цена единицы материалов;

ФЦ - фактическая цена закупленной единицы материалов;

КМ - количество закупленного материала.

ОЦМ = (0,5 - 0,6) * 10600 = -1060 грн.

Отклонение по использованию материалов (ОКМ) равно:

ОКМ = (НК - ФК) * НЦ

Где:

НК - нормативное количество материалов, необходимых для фактического выпуска продукции;

ФК - фактическое количество, использованных материалов;

НЦ - нормативная цена материалов.

ОКМ = (10000 - 10600) * 0,5 = - 300 грн

Общее отклонение по материалам (ООМ) равно:

ООМ = НЗ - ФЗ = (10000*0,5) - (10600 * 0,6) = 5000 - 6360 = - 1360 грн.

Таким образом, общее отрицательное отклонение по материалам составляет 1360 грн., из них за счет перерасхода материала 300 грн., а за счет повышения закупочной цены 1060 грн.

Неверно предполагать, что отклонение по цене на материалы всегда будет следствием плохой работы отдела закупок. Фактические цены могут превышать нормативные из-за изменений на рынке вследствие всеобщего повышения цен на материалы. Таким образом, отклонение по цене может быть вне контроля отдела закупок. В то же время неблагоприятное отклонение может быть следствием низкой эффективности работы с поставщиками.

Отклонения по использованию материалов, как правило, контролирует начальник цеха. Причинами неблагоприятных отклонений могут являться недостаточно подготовленные рабочие, неотлаженное оборудование, применение нестандартных материалов, неудачная конструкция изделия или технология производства, недостаток необходимых инструментов или оборудования, невозврат избыточных материалов на склад, неожиданные изменения в объеме производства.

Перейдем к рассмотрению расходов на оплату труда.

Отклонение по ставке заработной платы (ОСЗ) равно:

ОСЗ = (НСЗ - ФСЗ) * ФЧ

Где:

НСЗ - нормативная ставка заработной платы;

ФСЗ - фактическая ставка заработной платы;

ФЧ - фактическое число отработанных часов.

ОСЗ = (4 - 3,8) * (5400 * 0,55) = 594 грн.

Отклонение по производительности труда (ОПТ) равно:

ОПТ = (НЧ - ФЧ) * НСЗ

Где:

НЧ - нормативное время в часах, затраченное на фактический выпуск продукции;

ФЧ - фактическое время в часах, отработанное за рассматриваемый период

НСЗ - нормативная почасовая ставка заработной платы.

ОПТ = (2500 - 2970) * 4,00 = - 1880 грн.

Проведенный анализ позволяет сказать, что при общем отклонении по оплате труда на 1286 грн. отклонение по количеству отработанных часов составило 1880 грн., а по ставке оплаты труда 594 грн.

За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несёт отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются менее оплачиваемым работником.

Отклонения по производительности труда обычно контролирует начальник цеха. Они возникают по разным причинам. Так, материалы низкого качества, разная сложность работы, плохое техническое обслуживание станков и оборудования, использование нового оборудования или инструментов и изменение производственных процессов - все это может отразиться на производительности труда.

Перейдем к рассмотрению постоянных накладных расходов. Отклонение по постоянным накладным расходам представляет собой разницу между сметными и фактическими постоянными накладными расходами. В рассматриваемой ситуации сметные постоянные накладные расходы составляют 13000 грн. (производственные - 10000 грн., административные - 3000 грн.), а фактические постоянные накладные расходы - 13400 грн. (производственные - 10300, административные - 3100) Таким образом, отклонение по постоянным накладным расходам неблагоприятное и составляет 400 грн. (производственные - 300 грн., админ-ые - 100 грн.)

Определим прибыль от реализации продукции.

Показатели	План	Факт	Отклонение
Себестоимость продукции	28000	31046	(3046)
Выручка от реализации продукции	50000	53900	(3900)
Прибыль от реализации	22000	22854	(854)

План по прибыли перевыполнен на 854 грн. Выручка от реализации превышает плановую на 3900 грн. Отклонение по себестоимости составляет 3046 грн.

Проводя анализ отклонений для всех видов производственных затрат (прямых материальных затрат, прямых затрат на труд и накладных расходов), важно помнить, что каждый вид отклонения не существует обособленно и их нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Каждое отклонение так или иначе влияет на другие. Например, благоприятное отклонение по цене на труд может быть таковым благодаря использованию более дешевой рабочей силы и сопровождаться неблагоприятным отклонением в расходе материалов изза больших потерь; неблагоприятным отклонением производительности труда изза того, что потребуется длительное время на изготовление эквивалентного количества продукции; неблагоприятным отклонением накладных расходов по итогам хозяйственной деятельности изза потребности в большем рабочем времени на выпуск продукции.

Цель управления можно сформулировать как компромиссный выбор комбинации отклонений. Например, мы можем получить благоприятное отклонение в цене на материал за счет льготных условий закупки или наличия набора ресурсов, сберегающего общие затраты. Однако закупаемое сырье может быть несколько хуже каче­ством, чем обычно, а его переработка привести к большим потерям или к большим трудозатратам для соблюдения необходимого уровня качества готовой продукции. В описанной ситуации целью может стать минимизация общих производственных затрат с помощью компромиссного выбора благоприятного отклонения по цене и неблагоприятного отклонения по количеству.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. Для студ. Вузов, обучающихся по эконом. Специальностям /М.А. Вахрушина. - 6-е изд., испр. - Москва: Омега - Л, 2007. - 507 с.

2. Журнал «Бизнес», №13, 2006 г.

3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №6 , 2000 г.

4. http://www.intalev.ru/index.php?id=21574

Страницы: 1, 2, 3