Методы планирования и прогнозирования инвестиционной деятельности на промышленном предприятии
p align="left">4) сопоставление результатов финансового анализа с предварительно установленными критериями отбора. Чтобы быть принятым, проект должен удовлетворять или даже превышать эти финансовые критерии;5) рассмотрение проекта с точки зрения бюджета на текущий или будущий отчетный период. Вопрос, имеются ли в наличии достаточные средства для финансирования капиталовложений, должен быть решен до того, как будет принято окончательное решение;
6) решение одобрить или отвергнуть инвестиционный проект. Здесь решается, будет ли организация осуществлять затраты для реализации проекта;
7) если проект одобрен, то разрабатывается система мониторинга за ходом реализации проекта, которая позволяет корректировать процесс осуществления капиталовложений.
В разных ситуациях каждому из вышеперечисленных шагов может придаваться большее или меньшее значение, хотя и общепризнанно, что все они являются необходимыми компонентами процесса принятия инвестиционных решений. Рассмотрим каждый шаг более подробно.
1) Официальное (формальное) инвестиционное предложение.
Информация, необходимая для финансового анализа, должна быть более детальной, чем та, которая использовалась при первичном отсеве. Кроме того, она должна быть проверена и подкреплена необходимыми фактами и доказательствами. Во многих организациях разработаны стандартные формы, которые необходимо заполнить каждому, кто выдвигает инвестиционное предложение. Обычно инициатору необходимо рассмотреть возможные варианты своего проекта, выделяя те, которые кажутся наиболее предпочтительными после первичной оценки. Также на этой стадии полезно выделить "ключевые переменные" проекта, чтобы модель можно было подвергнуть анализу чувствительности по этим факторам, и на основе которых будет осуществляться мониторинг, если проект будет одобрен.
Часто организации устанавливают сроки, в пределах которых предложения принимаются к рассмотрению. Эти сроки могут быть привязаны к срокам составления ежегодного бюджета, когда финансовый отдел организации определяет, какие капитальные затраты следует включить в бюджет приближающегося периода. Но это не обязательно. Организации могут рассматривать и принимать предложения на протяжении всего года (например, ежемесячно), выделяя в бюджете больше возможностей для финансирования неожиданно возникающих инвестиционных проектов. При этом те проекты, которые были предоставлены ко времени составления сметы, могут рассчитывать на первоочередное финансирование.
2) Классификация проектов.
Инвестиционные проекты часто делятся по типам так, чтобы к разным категориям капиталовложений применялись различные критерии приемлемости. Подобные классификации могут различаться в разных организациях, но в целом можно выделить следующие группы:
- замена существующих основных фондов;
- расширение производственных операций;
- стратегические затраты на освоение новых видов продукции или технологий, возможна смена позиции на рынке или необходимость следовать изменениям во внутренней среде предприятия;
- затраты, не связанные с изменением финансовых результатов деятельности предприятия, например, безопасность, экологические или другие расходы, требуемые законом (проекты в основном связаны с минимизацией затрат). Альтернативное классифицирование проектов может делать упор на том, насколько необходимы те или иные затраты, или на их объеме. Но в любом случае классификация инвестиционных проектов по типам оправдана. Это объясняется тем, что методы и содержание финансового анализа того или иного инвестиционного предложения определяются тем, к какой из вышеперечисленных категорий относится проект.
3) Финансовый анализ.
Большинство фирм имеют устоявшиеся требования к финансовому анализу, применяемому к каждой из категорий. И поскольку деятельность большинства фирм направлена на получение денег (или, по крайней мере, не на их потерю), то финансовый анализ -- это важный элемент инвестиционного процесса.
Иногда на этой стадии возникает потребность в дополнительной информации, или проект может быть отправлен на переформулировку. Сотрудники, производящие финансовый анализ, должны быть удовлетворены количеством и качеством информации, которая им потребуется при анализе проекта. Конечно, к некоторым проектам (например, связанным с безопасностью) предъявляются менее строгие требования, поскольку результат анализа для таких проектов имеет меньшее влияние на конечное решение.
Финансовый анализ может принимать различные формы и осуществляться разными группами людей. Некоторые фирмы полагаются на инициатора, давая ему в помощь бухгалтера и поручая оценить предполагаемые расходы и финансовые результаты от инвестиций. Другие держат в своем штате специальных сотрудников, в чью задачу входит оценка и сравнение всех инвестиционных проектов.
Виды финансового анализа распадаются на две группы: методы, дисконтирующие денежные потоки (сложные методы) и не дисконтирующие их (упрошенные методы). Но какой бы метод не использовался, основной упор на этом этапе инвестиционного процесса делается на оценку тех аспектов проекта, которые могут быть количественно выражены в денежной форме. Являясь важным элементом инвестиционного процесса, результаты финансового анализа, тем не менее, редко являются единственным фактором, влияющим на принятие конечного решения. В действительности нежелательно, чтобы результаты финансового анализа вытеснили из рассмотрения все остальные факторы.
4) Критерии приемлемости.
Могут варьировать в зависимости от типа финансового анализа и, следовательно, от того типа инвестиций, к которым с самого начала был отнесен проект. Например, проект, замены устаревшего оборудования должен обеспечить 14%-ную норму прибыли, тогда как новейшая экспериментальная технология, направленная на завоевание нового рынка, может считаться более рискованной и должна дать не менее 20% прибыли. Таким образом, критерий приемлемости, основанный на норме прибыли, предъявляет менее жесткие требования к менее рисковым проектам.
Также организации могут принимать различные критерии приемлемости в зависимости от времени, на которое рассчитан проект. И хотя большинство капиталовложений рассматриваются в долгосрочной перспективе, многие фирмы требуют, чтобы осуществление проекта удовлетворяло некоторым краткосрочным критериям. Речь может идти о краткосрочной ликвидности или о денежных потоках, возникающих в самом начале осуществления проекта и рассматриваемых наряду с критериями долгосрочного плана [20].
Критерии приемлемости определяются таким образом, чтобы учитывать не только тип проекта и оценивать риск, связанный с ним, но и стоимость капитала, который потребуется для финансирования проекта, и степень важности этих капиталовложений для предприятия. Более детальное описание того, как эти факторы могут влиять на критерии приемлемости, будет приведена позже.
5) Бюджет предприятия.
Вопрос о принятии инвестиционных решений тесно перекликается с вопросом о финансировании капиталовложений, который, в свою очередь, связан с разработкой бюджета организации, который ограничивает размер фондов, направленных на финансирование капитальных вложений. Бюджетные ограничения могут определяться как внешними факторами, например, недостатком предложения денег, высокой стоимостью привлечения средств и т.д., так и внутренними, например, когда ограничены управленческие ресурсы. В первом случае бюджетные ограничения носят название "жесткого нормирования капитала", а во втором -- "мягкого нормирования капитала". То, отражен ли инвестиционный проект в бюджете предприятия или нет, может повлиять на его оценку в процессе анализа. Например, в процессе составления бюджета может потребоваться, хотя бы в общих чертах, информация о предстоящих инвестиционных проектах, что позволит бюджету учесть предполагаемые расходы на осуществление необходимых или просто выгодных капиталовложений. Эта информация должна быть подтверждена предварительными финансовыми расчетами, уменьшающими потребность в финансовом анализе на последующей стадии.
Проекты, возникающие не во время составления бюджета, а но время его исполнения, имеют меньше преимуществ, так как они не имеют средств, выделенных на их осуществление. А если источники финансирования у предприятия сильно ограничены, эти проекты становятся объектами самого строгого финансового анализа, который призван установить, стоят ли эти предложения того, чтобы отнимать средства у тех проектов, чье осуществление включено в бюджет.
6) Принятие решения о том, принять или отвергнуть проект.
Окончательное решение о судьбе инвестиционного проекта может приниматься на различных иерархических уровнях организации в зависимости от типа капиталовложений, их рискованности и объема требуемых затрат. Если проект одобрен, то организация приступает к его реализации.
7) Разработка системы мониторинга осуществления проекта.
Раз проект принят, то организация должна спланировать его осуществление и разработать систему мониторинга. Это обычно требует возложения ответственности за судьбу проекта на "проект-менеджера". Им обычно становится кто-нибудь, имеющий специальные технические знания о той стороне деятельности фирмы, с которой связаны капиталовложения. Другой подход может заключаться в возложении ответственности на команду сотрудников из разных отделов, имеющих отношение к проекту.
На этой стадии важно заложить основу для послеинвестиционного контроля (post audit), принимая во внимание ключевые факторы проекта, на которых этот контроль должен будет сосредоточиться. Если требования к послеинвестиционному контролю разработаны с самого начала, то в будущем будет значительно проще получать информацию о том, насколько успешным оказался тот или иной проект [19].
д) Осуществление проекта.
В задачу руководителя проекта входит наблюдение за процессом сооружения или монтажа основных активов.
Техническая сторона реализации проекта требует командного подхода, когда люди с опытом работы в различных областях могут объединить свои усилия для успешного развития проекта. Примерами проблем, которые приходится решать на этом этапе, могут служить проверка технических параметров и характеристик; переговоры с поставщиками и подрядчиками о цене, сроках поставок и выполнения работ; обеспечение необходимого тренинга тем сотрудникам, которые будут работать на новом оборудовании.
Мониторинг за осуществлением проекта может включать в себя оценку различных показателей реализации проекта, выраженных в натуральной форме (например, количество дополнительных единиц продукции, полученных от установки нового оборудования), в денежном выражении (например, сколько было потрачено), или комбинацией этих двух форм. Все это требует организации эффективной информационной системы, которая поможет контролировать процесс реализации и его ключевые параметры.
Должна быть предоставлена возможность проверить, согласно ли первоначальному плану тратятся средства и насколько своевременно выполняются те или иные работы. Отклонения от запланированных показателей могут сигнализировать о необходимости дополнительной проверки, т.е. мониторинг должен выявлять просчеты и проблемы заблаговременно, пока еще есть время их исправить. Эффективная организация мониторинга снижает потребность в следующей стадии инвестиционного процесса - послеинвестиционном контроле [20].
е) Послеинвестиционный контроль.
Мониторинг и послеинвестиционный контроль часто считаются взаимозаменяемыми терминами. Но поскольку последний возникает уже после того, как проект уже прошел значительную часть своей жизни, то у него, безусловно, имеется гораздо меньше возможностей что-то исправить или улучшить. Послеинвестиционный контроль скорее направлен на улучшение будущих инвестиционных решений. Этот этап обеспечивает подведение итогов инвестиционного проекта. Успех проекта оценивается (желательно по тем же критериям, которые использовались для его отбора), и отчет о нем передается всем лицам, связанным с принятием, инвестиционных решений.
Послеинвестиционный контроль призван сосредоточиться на тех параметрах инвестиций, которые были признаны решающими для успеха проекта. В его цель не входит всестороннее исследование произведенных капитальных вложений. Послеинвестиционная оценка требует времени и затрат, поэтому должен быть найден баланс между затратами, которых требует послеинвестиционный контроль, и результатами, которые он может дать. Многие организации подвергают контролю далеко не все инвестиционные проекты, а лишь те, которые были связаны со значительными объемами затрат, считались наиболее рискованными или представляли для предприятия стратегическую важность [19].
