Организация планирования и стратегия развития предприятия. Инвестиционный проект экономической целесообразности технического перевооружения предприятия
p align="left">Общие цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации (предприятия) и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны иметь ряд характеристик:- цели должны быть конкретными и измеримыми - выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работа;
- ориентация целей во времени (долговременные - 5 лет, среднесрочные - до 5 лет, краткосрочные - 1 год) позволяет обеспечить четкость в планировании;
- цель должна быть реальной и достижимой - установление цели, которая превышает возможности организации, приводит к катастрофическим последствиям, какими бы благими намерениями ни руководствовалось начальство;
- чтобы обеспечить эффективность множественных целей организации, они должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
c) Анализ внешней среды
Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации (предприятию) факторы, чтобы определить благоприятные возможности, а также угрозы для предприятия.
С точки зрения оценки этих факторов в процессе стратегического планирования требуется дать ответы на три вопроса:
1 Где сейчас находится организация (предприятие)?
2 Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация (предприятие) в будущем?
3 Что должно сделать руководство, чтобы организация (предприятие) переместилась из положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и благоприятные возможности, с которыми сталкивается организация (предприятие), обычно подразделяют на семь областей:
- экономика,
- политика,
- рынок,
- технология,
- конкуренция,
- международное положение,
- социальное поведение.
Дается балльная оценка значимости каждого фактора и оценки возможного воздействия на организацию (предприятие).
d) Анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ)
Стратегическое планирование на предприятии предназначено для определения положения предприятия в будущем. В экономическом понимании применяемая к планированию стратегическая совокупность генеральных общих целей предприятия и средств их достижения. Стратегическое планирование состоит из следующих этапов: определение основных ориентиров развития предприятия, исследование внешней и внутренней среды предприятия; определение возможных вариантов стратегий; выбор одного варианта и определение собственной стратегии предприятия; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок. Процессу стратегического планирования предшествует SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможности и угрозы исходящие из его ближайшего окружения.
SWOT - состоит из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.
SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежание опасности и максимально эффективно использовать ресурсы.
Сопоставляя возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия позволяют определить какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с возможностями и внешними угрозами руководство готово к выбору соответствующей альтернативы.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из его потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают предприятию реальные шансы на успех при использовании его квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Итак, SWOT-анализ позволяет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, также ситуацию на рынке, позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
e) Анализ альтернатив и выбор стратегии
После проведения SWOT-анализа, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Организация (предприятие), как правило, рассматривает четыре основные стратегические альтернативы:
- ограниченный рост,
- рост,
- сокращение,
- сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций (предприятий) в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация (предприятие) в основном удовлетворена своим положением. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно будет следовать этим путем и вперед.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Необходима трезвая оценка ситуации для того, чтобы краткосрочный рост не привел к долгосрочному разорению.
Стратегия сокращения направлена на планомерное, с наименьшими убытками или без таковых сокращение производства под действием требований рынка и означает здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или даже для спасения предприятия.
Сочетание трех стратегий, как правило, используют крупные предприятия, работающие в нескольких отраслях и активно реагирующие на изменение спроса.
Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, т.к. он оказывает глубокое влияние на всю организацию (предприятие). На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций и учет фактора времени. Этот процесс является и ответственным, и весьма сложным. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних благоприятных возможностей и отрицательных воздействий, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои варианты.
f) Управление реализацией стратегии
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением имеет большое значение. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми для этого управленческими методами являются:
1 Бюджеты
Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное использование ресурсов. Метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для эффективного достижения целей, также представленных в количественном выражении, представляет собой бюджет (финансовый план). Первым планом в составлении финансового плана является выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный и весьма существенный аспект планирования. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации (предприятия).
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:
- первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей предприятия.
- на втором этапе производится подготовка оперативных смет отделами и подразделениями предприятия.
- на третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения с учетом замечаний и предложений высшего руководства. На этом этапе высшее руководство решает задачу распределения ресурсов внутри организации (предприятия).
- на четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и непользования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью труда конкретного работника или отдела, чтобы реально оценить возможности и выполнения контрольных показателей.
