Управление инвестициями в лесном комплексе республики Коми (на примере Республиканского фонда "Коми регионального фонда поддержки малого и среднего бизнеса имени В.А. Тихонова")
p align="left">Рис. 2. График реализации инвестиционного проекта: 1- прединвестиционная фаза; 2 - инвестиционная фаза; 3 - эксплуатационная фаза.В прединвестиционной фазе имеют место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную, фазу. Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления.
Чтобы уменьшить потери ресурсов, необходимо ясное понимание последовательности действий при разработке инвестиционного проекта - от концептуальной стадии до эксплуатации предприятия. Проектные и консультационные работы выполняются во всех фазах проектного цикла. Однако они особенно значимы в прединвестиционной фазе, поскольку успех или провал промышленного проекта зависит в первую очередь от маркетинговых, технических, финансовых и экономических решений и их интерпретации, особенно при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО).
Первая, прединвестиционная фаза включает в себя следующие мероприятия: 1) проверку первоначального замысла проекта; 2) составление задания на разработку и обоснование проекта; 3) разработку бизнес-плана; 4) выбор местоположения объекта; 5) выделение инвестиций на проектирование; 6) проведение тендеров на проектирование; 7) выбор проектной организации, и заключение с ней договора; 8) разработку ТЭО; 9) разработку проектно-сметной документации (ПСД); 10) утверждение ПСД; 11) отвод земли под строительство; 12) получение разрешения на строительство; 13) проведение тендеров на строительство; 14) разработку рабочей документации; 15) заключение подрядного договора.
Стоимость проведения прединвестиционных исследований в общей сумме капитальных затрат довольно велика и может составлять от 0,8% для крупных проектов до 5% при небольших объемах инвестиций.
Следующий отрезок времени отводится под фазу инвестирования или фазу осуществления проекта. Она включает в себя широкий спектр консультационных и проектных работ, в первую очередь и главным образом - в области управления проектом. Инвестиционная фаза может быть разделена на следующие стадии:
~ строительства (реконструкции, капитального ремонта) объектов, входящих в проект;
~ монтажа оборудования;
~ пусконаладочных работ;
~ производства опытных образцов;
~ выхода на проектную мощность.
В течение инвестиционной фазы осуществления проекта формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов.
С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или после приобретения недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг соответствующими поступлениями и текущими издержками.
Завершающая эксплуатационная фаза проекта существенно влияет на эффективность вложенных в него средств. Чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем больше будет совокупный доход. В течение этой фазы осуществляется:
~ сертификация продукции;
~ создание центров ремонта;
~ создание дилерской сети;
~ текущий мониторинг экономических показателей проекта.
Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.
Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).
Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.
Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:
~ сложность проекта;
~ технологичность проекта, т.е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
~ сроки завершения отдельных стадий;
~ финансовые возможности заказчика (инвестора).
Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур управления проектом, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.
Так, линейная структура (рис. 3) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации [12, с.221].
ЛП - линейные подразделения
И - исполнители
Рис. 3. Линейная структура управления проектом
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности - обязательств, возможность оперативного принятия решения - вот достоинства линейной структуры управления.
Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению. Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.
Определенный интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис. 4). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.
ФП - функциональные подразделения
ЛП - линейные подразделения
Рис. 4. Функциональная структура управления проектом
Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.
Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной [12, с.223].
Структура проектного управления (рис. 5) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.
Рис. 5. Структура проектного управления
От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.
Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный - службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.
В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем [12, с.224].
Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.
Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.
Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен ряд формализованных методов, расчеты с помощью которых могут служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики [12, с.225].
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности лесопромышленного комплекса Республики Коми
2.1 Характеристика лесопромышленного комплекса
Лесопромышленный комплекс республики представлен организациями лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности.
Республика Коми в 2007 году - один из ведущих лесопромышленных регионов России. Общая площадь лесов лесного фонда Республики Коми составляет 38,9 млн. га, из них покрытая лесом - 30 млн. га, или 3,5% всех лесов России и около 50% площади лесов Европейского Севера России.
Для лесоэксплуатации выделено более трех четвертей лесного фонда с запасами 3 млрд. куб. м древесины. Характерной особенностью лесов республики является высокий удельный вес спелых и перестойных лесов (72,3%). Запасы хвойных пород составляют 84% всех запасов лесных насаждений, мягколиственной древесины - 15,9%.
Заготовка древесины сосредоточена в бассейнах рек Вычегды, Сысолы и Мезени. Основные районы лесозаготовок на территории Республики Коми - Удорский, Койгородский, Усть-Куломский, Корткеросский, Прилузский, Сыктывдинский и Сысольский.
Укрупненный сортиментный состав спелых насаждений составляет: 38% - пиловочник и фанерный кряж, 52% - балансовая древесина, 10% - древесина для технологических нужд и топливные дрова. Объем сортиментной заготовки древесины (с использованием высокопроизводительных многооперационных комплексов машин) составляет по крупным и средним предприятиям 2,5 млн. куб. м, или свыше 60% от общего объема заготовки древесины.
Доля Республики Коми в производстве деловой древесины России составляет 5,5%.
Деревообрабатывающая промышленность республики представлена лесопильным производством (7,5% от объема промышленного производства комплекса), производством фанеры, плит древесноволокнистых, древесностружечных и средней плотности МДФ (21,3%), производством деревянных строительных конструкций, включая столярные изделия (0,3%) и деревянной тары (0,2%). Использование производственных мощностей основных деревообрабатывающих производств достигает 100%.
Удельный вес предприятий Республики Коми в общероссийском производстве фанеры составляет 11,7%, древесностружечных плит - 8,0%, древесноволокнистых плит - 7,0%, пиломатериалов - 3,7%.
