Возникновение и развитие конфликтов

p align="left">2.4. Методика урегулирования конфликтов

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персо-налу службы, прерогативой которой являются функции управле-ния конфликтами (например, отдел трудовых отношений служ-бы управления персоналом). С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения учебы.

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении конфликта в первую очередь необхо-димо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, кото-рые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и вы-явить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо прово-кационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квали-фикации). В таких случаях решающую роль может сыграть не-предубежденная позиция третьей стороны -- непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулиро-ванию конфликтов службы управления персоналом, друга, чле-нов семьи, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологиче-скую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

Например, советуется с другом, коллегами, непосредственным руководителем, консультируется со специалистами службы управ-ления персоналом. Чтобы выявить истинные причины конфлик-та, особенно важно трезво оценивать свои действия, быть объек-тивным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные дей-ствия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, кото-рая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Напри-мер, проблема: предприятие хронически не получает своевремен-но материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что при-водит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает кон-фликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порожда-ет целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Не-ожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, кото-рая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Например, вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным на-чальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лест-нице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководи-телю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредствен-ного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в кол-лективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квали-фикации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная проблема скрывается за кажущейся.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько перепле-тены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. По-этому нужно набраться терпения и исследовать все стороны кон-фликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную проблему конфликта. В таких случаях этим должен за-няться специалист подразделения по урегулированию конфлик-тов службы управления персоналом организации.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается фор-мулировкой проблемы.

Этап З. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегули-рования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истин-ной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, не-смотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, ула-живающую конфликт, если ее представляет не специалист служ-бы управления персоналом, либо изматывает противоборству-ющую сторону и добивается прекращения конфликта на выгод-ных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благо-приятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», также как и при неурегулированном конфликте, отношения меж-ду противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят поте-ри обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опи-раясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Кон-фликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим призна-ком урегулированное™ конфликта является тот факт, что отно-шения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных на-правлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может про-исходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиаль-ность и непреклонность -- это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отсту-пить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятель-ство вызывает потребность выбора из множества вариантов наибо-лее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходи-мо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть спо-собами выбора наиболее подходящего для данных условий реаль-ного пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с при-влечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как от-мечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управ-ления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не луч-ший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вари-ант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для пе-рехода от конфликтного противостояния к процессу урегулиро-вания, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специ-алистов службы управления персоналом поможет разработать раз-личные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппо-ненты -- люди опытные, то они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и запи-сать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практи-ке управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противобор-ствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегули-рования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообща-ет упрямцам варианты решения конфликта.

2. Общение -- это важнейший инструмент при урегулирова-нии конфликта. После того как сообщения третьей стороны смяг-чили остроту конфликта противоборствующие стороны встреча-ются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях кон-фликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое дей-ствие одной стороны доводится до противоборствующей сторо-ны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14