Особенности развития франчайзинга в современных условиях развития мировой экономики

p align="left">Двумя основными документами по франшизе являются руководство по франшизе и договор. Руководство содержит подробные инструкции и советы для франчайзи по ведению дела. Договор определяет формальные отношения между франчайзером и франчайзи и очень подробно и конкретно формулирует обязанности франчайзи. В контракте указаны, например, три вида финансовых выплат, которые франчайзи выплачивает франчайзеру: первоначальный взнос, который главным образом покрывает издержки франчайзера по организации предприятия франчайзи, постоянная плата «за административные услуги» и «налог», направляемый на маркетинг и рекламу. Две последние платы исчисляются в виде процента с торгового оборота франчайзи. Плата за административные услуги варьируется в широком диапазоне от 5,5% (общественное питание и гостиницы) до 9,6% (транспортные услуги) в зависимости от объема предоставляемой поддержки и размера прибыли. Франчайзеры могут вместе с этим или вместо этого поставлять франчайзи товары с наценкой. Некоторые франчайзеры используют этот вариант как основной источник дохода и взимают очень низкую плату за административные услуги. В среднем различные постоянные платежи, собираемые франчайзерами в 1996 г., по оценкам составляли 8,9% товарооборота франчайзи.

Процедуры отбора, применяемые при наборе первых франчайзи, чрезвычайно важны для успеха дальнейшей работы франчайзинговой системы. Для того чтобы компенсировать первоначальный недостаток опыта при выборе франчайзи, франчайзеру обычно рекомендуется составить описание «идеальных» франчайзи. На практике это трудно осуществить на ранних стадиях работы франчайзинговой системы, но со временем франчайзеры опытным путем узнают, какими характеристиками должны обладать франчайзи. Также важно решить, как и где объявить о наборе кандидатов и какие процедуры отбора использовать.

И последним компонентом франшизы является определение типа и объема постоянной поддержки, необходимой для франчайзинговой сети. Поддержка может охватывать различные аспекты работы, такие как предоставление помощи на местах сотрудниками компании франчайзера, постоянная программа обучения для франчайзи, разработка новых товаров и систем и обновление руководства по франшизе. Не в последнюю очередь поддержка включает в себя постоянный мониторинг рынка в пользу франчайзера и франчайзи.

Основные споры в отношении франчайзинга вращаются вокруг взаимоотношений франчайзер-франчайзи, поскольку они являются главным определяющим фактором успеха или провала бизнеса. Аспектами этих взаимоотношений являются:

относительная независимость франчайзи;

условия контракта, предопределяющие конфликт;

степень и тип регулирования отношений, в рамках которых действует франчайзинг.

Контракт обычно рассматривается как основной фактор, ограничивающий независимость франчайзи и, следовательно, приводящий к конфликту. Утверждается, что уклон контракта в пользу франчайзера позволяет последнему держать в своих руках большую власть. В качестве примеров указывается, что контракт обязывает франчайзи вводить в действие любые изменения, внесенные в руководство по франшизе в течение периода действия франшизы, и что франчайзи подписывает договор о франшизе прежде, чем может ознакомиться во всех подробностях с руководством по франшизе.

На деле нельзя судить о степени независимости франчайзи на основании контракта. Между формальной независимостью (выраженной в контракте) и практической независимостью (имеющей место в процессе взаимоотношений) существует разница. Не только франчайзи, но и франчайзеры жертвуют некоторой долей своей независимости. Для франчайзера необходимо, чтобы франчайзи действовали согласно договоренности, вносили изменения в процессы и не испортили репутацию франчайзера. В системе, целиком принадлежащей одной компании, такая зависимость от людей, не являющихся сотрудниками компании, просто не существует. Взаимозависимость франчайзера и франчайзи вынуждает обе стороны пойти на некоторый компромисс в отношении своей независимости в обмен на получаемые преимущества.

В какой мере контракт неизбежно влечет за собой конфликт во взаимоотношениях франчайзер-франчайзи? С одной стороны, в такой сложной по сравнению с системой подразделений одной компании сети всегда присутствует некоторая доля конфликта, однако это вызвано не только условиями контракта. Конфликт также не обязательно является деструктивным или нежелательным. Некоторые франчайзеры активно приветствуют постоянный диалог, являющийся важной характеристикой франчайзинга, а также прямые и критические замечания своих франчайзи.

На практике большинство франчайзи, по-видимому, готовы к продлению своих контрактов и не стремятся вносить в них изменения. Также есть свидетельства того, что франчайзи имеют возможность обсуждать некоторые условия договора с франчайзером до его подписания. Создается впечатление, что большинство франчайзи не разделяют убеждение о том, что контракт для них губителен. Возможно, это происходит потому, что франчайзеры редко прибегают к угрозам на основании статей контракта. На самом деле контракт незначительно влияет на взаимоотношения, поскольку, как показал опыт, управление при помощи убеждения и на собственном примере скорее способно привести к сотрудничеству внутри системы. Одним из ненасильственных средств управления являются программы обучения, которые, будучи достаточно авторитетными, формализованными и тщательно продуманными, способны заставить франчайзи действовать в соответствии с указаниями франчайзера. Однако, как продемонстрировали некоторые эмпирические данные, возможно, самой важной причиной, по которой обе стороны не хотят применять силу, является понимание того факта, что если исполнять свои обязательства и идти на уступки, то разногласия можно свести к минимуму и в результате система сможет успешно работать, что выгодно обеим сторонам.

Во-первых, долгий период развития многих франчайзинговых систем в Европе и Америке привел к увеличению числа франчайзи, «достигших уровня комфорта» (т. е. осуществивших свои мечты об «образе жизни»), а также к росту количества франчайзи, владеющих несколькими торговыми точками. Во-вторых, экономический спад начала 1990х гг. способствовал распространению ассоциаций франчайзи. В то же время он выявил более давнюю и глубоко укоренившуюся проблему, а именно трудности, испытываемые многими франчайзерами при отборе франчайзи достаточно высокого уровня и обладающих при этом средствами, необходимыми для вложения в бизнес.

Данные по США показывают, что по мере развития франчайзинговой системы становится все больше комплексных франчайзинговых подразделений внутри сети. Такое уже произошло в сфере быстрого питания в Великобритании, и кажется неизбежным, что добившиеся успеха франчайзи в других секторах экономики также будут стремиться к расширению, приобретая дополнительные торговые точки у того же франчайзера.

При этом франчайзи, руководящие минисетью внутри франчайзинговой сети, ставят вопрос о полномочиях, что может неблагоприятно сказаться на всей франчайзинговой организации. Более того, подвергается сомнению эффективность их работы. В результате многие франчайзеры налагают строгие ограничения на количество торговых точек, которыми может владеть один франчайзи. С другой стороны, есть небольшое количество франчайзеров, которые рассматривают такие комплексные франчайзинговые подразделения как ценное средство обеспечения роста изнутри при условии, что данный франчайзи работает на достаточно высоком уровне и обладает управленческими способностями.

Существует ряд противоречивых тенденций, которые, вероятно, повлияют на перспективы будущего развития франчайзинговой индустрии. Некоторые из этих тенденций являются внешними по отношению к франчайзингу, другие действуют изнутри, будучи присущими функционированию и организации франчайзинговой системы как таковой.

Несомненно, двумя самыми главными факторами, определяющими развитие франчайзинга, станут оживление в экономике (или отсутствие такового), а также продолжение роста сферы обслуживания, на которой в основном и сосредоточен франчайзинг. Увеличение сферы обслуживания является долгосрочной тенденцией. С другой стороны, возрастание конкуренции во многих из этих секторов, возможно, заставит многих высококвалифицированных профессионалов, которые ранее организовали бы свой бизнес, задуматься теперь о покупке франшизы как об альтернативной возможности, которая позволит им воспользоваться преимуществами работы под прикрытием большой организации, будучи при этом руководителями собственного бизнеса.

Другой благоприятный внешний фактор -- готовность все большего числа прибыльных организаций развивать свой бизнес путем продажи франшиз, что является средством, способствующим осуществлению их стратегий диверсификации и проникновения на рынок. Некоторые из них нуждаются в квалифицированных и опытных сотрудниках, а другие хотят максимизировать потенциальную прибыль от своего рынка сбыта.

В Соединенных Штатах Америки франчайзинг впервые начал использоваться компанией Зингера по производству швейных машинок (Singer Sewing machine company). Многие исследователи называют именно Исаака Зингера (Isaak Singer), основателя всемирно известной компании производителя швейных машин, родоначальником современного франчайзинга. С 1851 года его фирма заключала с дистрибьюторами товара письменный договор на передачу франшизы предтечу современного франчайзингового контракта. Договором подразумевалось право на продажу и ремонт швейных машинок на определенной территории Соединенных Штатов. После окончания гражданской войны в Америке в середине XIX века Зингер развернул серийное производство, позволявшее его компании торговать по самым конкурентным ценам. Однако организовать централизованное обслуживание швейных машин и замену неисправных частей в одном месте оказалось экономически невыгодным. Была создана франчайзинговая система, которая предоставляла финансово-независимым фирмам исключительные права продавать и обслуживать швейные машины на определенной территории. Эти первые франшизы по своей сути были действующими дистрибьюторскими соглашениями с дополнительными обязанностями франчайзи (дилера) обслуживать машины.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26