Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала
ПОЛЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
РАБОТЫ
Рис. 8. Работа службы персонала по уровням оценок
Кроме этого, входя в Совет директоров (подчиняясь высшему руководству), руководитель Службы персонала должен уметь обосновывать и отстаивать свое мнение, уметь работать с общественными (профсоюз, СТК) и государственными (Администрация района, военкомат) организациями, знать сферу бизнеса, в которой работает фирма.
Сотрудники Службы персонала как и их руководитель играют важную роль в обеспечении функционирования и систематическом обновлении систем управления персоналом. Для этого они должны обладать: профессиональными знаниями и умением по подбору, обучению и развитию, оценке и оплате труда сотрудников, навыками в управлении процессами и процедурами; способностью к обновлению своих знаний и навыков; способностью стратегически мыслить для выработки направления развития фирмы, умением формулировать цели и разрабатывать кадровую политику; знаниями бизнеса фирмы. Каждый сотрудник Службы персонала должен быть специалистом не только в своей области, но и в смежной. Это позволяет не “раздувать” штат подразделения, экономя средства. Служба персонала имеет собственную иерархию должностей, которую можно увидеть в “Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.”
Наличие тех или иных должностей в штатном расписании и численность сотрудников Службы персонала зависит от таких факторов как: размер фирмы, финансовое состояние, стадия развития, вид бизнеса, специфика задач, видение руководителями этих проблем. Оптимальную численность Службы персонала назвать сложно, но практика показывает, что для средних фирм наличие 3 - 5 специалистов достаточно. Все зависит от принятой концепции по управлению персоналом, а значит и функций, которые будут выполнять эти сотрудники в соответствии с должностными инструкциями.
Общие функциональные направления работ Службы персонала могут быть следующими:
1. Аналитическая работа:
2. Планирование и прогнозирование потребностей в персонале:
3. Оформление и учет персонала:
4. Развитие персонала:
5. Анализ и развитие средств стимулирования труда:
6. Контроллинг персонала:
7. Создание условий труда:
8. Формирование трудовых отношений:
9. Оказание юридических услуг:
10*. Развитие социальной сферы:
(* При введении должности директора по социальным вопросам это направление курируется его Службой.)
Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние (газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс - конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы, оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография, машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).
Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала будет являться - контроллинг персонала (КП).
Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе принятия решения.
После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с докладом "Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких специалистов)" появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую эффективность работы персонала.
Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес к различным вопросам организации этих подразделений велик.
|
Т.А.ПОГОРЕЛОВ Специалист кадровой службы фирмы “Лента C&C” |
|
И.В.ПЕТРИЩЕВА Менеджер по персоналу фирмы «КОСТА» |
О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.
- Почему Вы не взяли нашего кандидата?
- Он нам не подходит.
- Неужели он настолько плох для Вас?
-Напротив, слишком хорош!
(Из рекрутерских диалогов)
1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала
Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам рекрутинговых агентств.
Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня качества этих услуг. Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней качества.
1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий, по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада.
Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким “рекрутингом”.
2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции (иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами от выполненных заказов, а не качеством работы.
Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону, а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто). Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе” (декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.
В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с “купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.
В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик, а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.
3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку потребностей и с большой долей вероятности находить нужных сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и успешной работе.
Если попытаться с помощью этой классификации определить, как работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину
Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те, которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения. Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.
Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения агентств и фирм - заказчиков?
Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов, пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который, свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа ведется по трем направлениям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
