Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала

    Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития руководителя соответствуют этапам развития фирмы.  Уровень “Коммерсанта- ...” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для “конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.

    Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же, что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития. Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить своих подчиненных тому как работать и что делать.

     Как определить степень развитости руководителя?

    Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много «неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный монолог» о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи (хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного определения нужна практика общения с руководителями разного уровня развития.

     Стиль руководства.

     Стиль руководства, в отличие от других характеристик, с одной стороны  наиболее полно отражает личность руководителя, а с другой, будучи спроецированным на общую ситуацию в фирме, позволяет довольно точно определить, где могут находиться те самые проблемы, которые пытается решить руководитель, нанимая нового сотрудника.

     Однако правильно определить стиль руководства гораздо сложнее, чем первые две характеристики. И тут мы сталкиваемся с первой настоящей трудностью технического плана: какова методика определения стиля руководства, которая позволила бы это делать с нужной степенью точности?

    Применение широко известной “Решетки ГРИД” для диагностики представляет определенные трудности, т.к. достаточно редко руководитель согласится на тестирование, если вообще согласится. Времени для общения и наблюдения за руководителем не так много, чтобы сделать полный комплексный анализ модели его поведения.Кроме всего прочего для правильной оценки нужны и психологические знания и опыт диагностики. Тем не менее эта проблема тоже разрешима и один из способов ее решения мы и предлагаем.

   Мы используем, с одной стороны, представление о распределении ролей в сбалансированной команде (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or Fail. Oxford: Heinemann, 1981), а с другой - методику определения комплексной личностной ориентации.

Стиль руководства

с точки зрения роли в управленческой команде

	Структура	Отношения
Теория	”Генератор идей” Инновационно-предпринимательский	”Разведчик ресурсов” Вдохновляюще-наставнический	Управление
Практика	”Оформитель решений” Манипулятивно-вдохновляющий	”Председатель” Административно-командный
Практика	”Практик - организатор” Инструктивно-контролирующий	”Душа группы” Примирительно-утешительный	Исполнение
Теория	“Советник” Аналитически-критикующий	”Доводчик” Морально -утешающий

  Зная стиль руководства и представляя, какую роль играет в управленческой команде руководитель, можно прогнозировать, какую роль должен взять на себя сотрудник, чтобы оптимально вписаться в эту команду. Кроме того, можно предполагать, какие проблемы возникают у этого руководителя и удастся ли найти такого специалиста, который мог бы их решить на этой должности и за эту зарплату.

  Только дойдя до уровня стиля руководства в фирме, рекрутер может достаточно уверенно спрогнозировать выполнимость заказа.

    Личностные особенности руководителя.

    Роль в управленческой команде связана, в конечном счете, с комплексной личностной ориентацией человека. Наш опыт свидетельствует о том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”, такова в конечном счете и вся фирма.

Попадая на этот уровень рекрутер сталкивается уже не с управленческим, а психологическим консультированием.

    Сам факт достижения этого уровня при контакте с руководителем и успешное использование такой информации говорит, с одной стороны о высоком профессионализме рекрутера, с другой позволяет ему уже наверняка определить не только выполнимость заказа, но и оптимальные сроки, способ подачи кандидатов, и даже их оптимальные личностные характеристики.

А кроме того, если в работе с заказчиком рекрутер достигает такой степени открытости, это позволяет ему установить доверительные отношения с заказчиком. Это, в итоге, и приведет к той эксклюзивной работе по подбору, о которой мечтаем мы все здесь собравшиеся.

  Таким образом, на практике работа по диагностике выглядит так: рекрутер  выясняет 4 основных показателя - степень развитости фирмы, преобладающий стиль руководства в ней; уровень развитости руководителя, и его личностные особенности, а также те проблемы, которые должен решить будущий сотрудник, и , следовательно, реальные функции, которые он должен выполнять.

  После этого делается прогноз, о том, каким складом характера должен обладать кандидат, его профессиональный уровень как специалиста, мотивацию, которые  в итоге позволят успешно справиться со стоящими перед ним задачами, реальность нахождения такого кандидата, затраты для этого по человеко - часам. В конечном итоге, уже после первой встречи с заказчиком он делает достаточно точный прогноз о реальности выполнения этого заказа.

  И тогда наступает черед второго этапа - это поиск и диагностика кандидатов на вакансию.

Диагностика кандидата

     Другой стороной системного подхода к подбору специалиста является комплексная оценка кандидата. С нашей точки зрения, она должна соответствовать критериям комплексной оценки фирмы. Такое соответствие можно представить в виде таблицы.

Фирма	Кандидат
Уровень развитости фирмы	Мотивация, ориентация, цели
Степень развитости руководителя	Уровень профессионализма сотрудника как специалиста (опыт знания, навыки)
Роль руководителя в управленческой команде	Роль сотрудника в команде
Личностные особенности руководителя	Личностные особенности сотрудника

               На основании нашего опыта, только соответствие по основным критериям фирмы и кандидата может привести к удачному выполнению заказа и успешной дальнейшей работе кандидата.

   В отношении оценки кандидата  применимо то же разделение на уровни (“слои”) информации, что и в отношении фирмы.

              Мотивация, ориентация, цели. Уровень профессионализма сотрудника

     Мы имеем ввиду классическое определение этих понятий. В большинстве случаев при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой профессионального уровня.  Мотивы деятельности человека часто лежат на поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области профессиональных интересов  и заработной платы. Уточнить эти выводы можно при собеседовании.

              Для более глубокого анализа необходимо оценить профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его карьера, как он объясняет причины его перехода на другую работу и т.д. .

Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование, профессиональная экспертиза, тестирование. Здесь трудно сказать что-то новое, поэтому мы предлагаем воспользоваться распространенными рекомендациями и статьями на эту тему, а также вашим собственным опытом.

      Роль сотрудника в команде

      Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными качествами.

               Возникает вопрос - по каким критериям можно определять принадлежность сотрудника к той или иной роли? Мы уже говорили о том, грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен играть кандидат.

    И здесь снова сталкиваемся с методикой определения комплексной личностной ориентации.

    Именно эта методика позволяет определить предпочтения и возможности кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний, большого  опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно искренне заблуждаясь о природе своих способностей. нам же необходимо определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Нам ведь необходима максимальная объективность.

   Личностные особенности сотрудника

               Характер, темперамент, привычки особенности поведения, складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.

     Исследовав в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.

    Эти и другие характеристики кандидата можно определить, используя разнообразный психологический инструментарий. Что еще раз свидетельствует о необходимости владения рекрутером основами психодиагностики и наличии у него базовых навыков психолога-консультанта.

     Впрочем как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной работе.

   Выводы.

   Для себя мы выделили несколько основных принципов успешного взаимодействия агентств с работодателями:

·    оценка фирмы по заданным критериям (учитывая стиль руководства и личностные особенности руководителя

·    оценка кандидата по заданным критериям (мы предлагаем оценивать и его  роль в сбалансированной команде)

·    индивидуальная ответственность менеджера, принявшего заказ, за процесс его выполнения и  окончательный результат (этот пункт мы считаем самым важным в обеспечении качества работы и перехода к эксклюзивной работе заказчика  со “своим” агентством)

·    обеспечение замкнутой технологи выполнения заказа внутри агентства (заказ, принятый и сформированный по заданным критериям, должен в дальнейшем  обрабатываться по заранее заданной технологии, то же касается обработки базы данных и приходящих кандидатов), здесь речь идет о разработке и внедрении внутренних стандартов при выполнении заказов, совершенствовании этих стандартов и унификации их для разных участников рынка труда

·    внедрение новых более совершенных технологий подбора (мы предлагаем использование методики определения комплексной личностной ориентации и роли сотрудника в управленческой команде), позволяющих сократив время формирования заказа и оценки кандидатов, одновременно повысит скорость и точность выполнения заказов

  Применение этих принципов убережет нервы заказчика и его время, потраченные на встречи с неподходящими кандидатами, а также позволит агентствам полнее удовлетворять потребности фирм в подборе персонала и выйти на качественно новый уровень работы и отношений.

Нам бы хотелось, чтобы  рекрутер и заказчик по-настоящему найдут друг друга!