Реферат: Стратегическое планирование предприятия

                      0                                                                    Доля рынка

Рис. 3.3. Матрица Бостонской консультационной группы

Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического хозяйст­венного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре ос­новных вида продукции или типа стратегических подразделений: звез­да, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наи­более полно учитываться при планировании.

1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует боль­ших объемов различных ресурсов для финансирования продолжаю­щегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различ­ными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.

  2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом

или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается

стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. Трудный ребенок, или вопросительный знак, незначительно действует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной! конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение то­вара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.

4. Собака имеет на рынке малую долю при сокращающемся ил медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

В процессе прогнозирования производства конкурентоспособна продукции, кроме четырехсекторной матрицы БКГ, могут быть пользованы девятисекторные и другие, более широкие матрицы формирования портфеля заказов предприятия. Номер сектора соответствует рангу, или месту, продукции, которое она будет за­нимать в годовом плане производства фирмы. При необходимости может быть также построена шестнадцатисекторная или иная матри­ца в зависимости от количества имеющихся заказов и возможностей фирмы. Первостепенному выполнению подлежат заказы, начинаю­щиеся с меньших номеров. Основными ограничениями плана служит производственная мощность предприятия. В план включаются все  товары, обеспечивающие наибольшую прибыль при полном использовании мощности (рис. 3.4).

               Прибыль

6	3	1
8	4	2
9	7	5

        0                                                                       Конкурентоспособность

Рис. 3.4. Матрица формирования портфеля заказов.

Таким образом, прогнозирование конкурентоспособной продукции — это процесс разработки новых товаров, планирования и управления рас­тущими и зрелыми продуктами на протяжении всего их жизненного цик­ла и прекращения выпуска нежелательных товаров. Процесс перспек­тивного планирования новой конкурентоспособной продукции вклю­чает семь основных этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Процесс планирования новой продукции

В ходе этого долгосрочного процесса фирма осуществляет: генера­цию идей, оценку продукции, проверку концепции, экономический анализ, разработку продукции, пробный маркетинг и коммерческую реализацию товаров и услуг. На этапе прогнозирования новых това­ров необходимо провести фильтрацию продукции. Для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к производству продукции может быть использован стандартизированный состав важнейших параметров продукции (табл. 3.2), применяемых на аме­риканских фирмах.

В каждой группе приведенных показателей оценивается несколь­ко важнейших параметров продукции по шкале от 1 (превосходно) до 10 (плохо) баллов. Кроме того, взвешивается возможность каждого параметра продукции, поскольку они различным образом влияют на ее конкурентоспособность. Например, продукт А получает оценку 2,5 по общим показателям, 3,0 - по маркетинговым и 1,5 – по

произ­водственным. Товар В имеет соответствующие оценки: 3,0; 1,5 и 2,0. Компания установила весовые значения: 4 — общим характеристи­кам 5 - маркетинговым и 3 - производственным. Тогда продукт А получает совокупную оценку 29,5 (2,5 • 4 + 3,0 • 3 + 1,5 • 3), а товар В — 25,5 (3,0 • 4 + 1,5 • 5 + 2,0 • 3). Из этого примера видно, что продукт В оказался более конкурентоспособным, поэтому его следует рекомендовать к долгосрочному производству.

                                                                                               Таблица 3.2.

Перечень оценочных показателей новой продукции.

Наименование показателей	Значение оценки
1. Общие показатели новой продукции 1.1.     Потенциальная прибыль 1.2.     Существующая конкуренция 1.3.     Возможная конкуренция 1.4.     Размер рынка 1.5.     Уровень инвестиций 1.6.     Возможность патентования 1.7.     Степень риска
2.     Маркетинговые характеристики товара 2.1.     Соответствие возможностям фирмы 2.2.     Воздействие на существующую продукцию 2.3.     Привлекательность для рынков 2.4.     Длительность жизненного цикла 2.5.     Воздействие на образ товара 2.6.     Устойчивость к сезонным факторам
3.     Производственные характеристики продукции 3.1.     Соответствие производственной мощности 3.2.     Продолжительность времени до реализации 3.3.     Простота производства 3.4.     Доступность производственных ресурсов 3.5.     Возможность конкурентоспособных цен

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть исполь­зованы различные методы:

— экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов-экспертов или эко­номистов-менеджеров различных уровней управления;

— экстраполяция, или статистические оценки, основанные на ана­литической обработке имеющихся данных об объекте прогнозирова­ния за прошлый период и распространении обнаруженных тенден­ций его развития на будущее время;

— моделирование, или экономико-математические методы, преду­сматривающие создание технических, структурных либо математических моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с окружающими факторами.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции должно стать обязательной составной частью стратегического планирования на оте­чественных предприятиях. Надежность прогнозирования в значитель­ной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планиро­вания. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются са­мые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

В последнее время долгосрочное планирование конкурентоспособ­ной продукции ведется на наших предприятиях по двум направлени­ям:

1) создание и освоение производства новых изделий;

2) улучшение показателей качества выпускаемых товаров.

В план обычно включаются все новые и модифицируемые виды продукции, а также опытные образцы (партии) изделий серийного производства и головных изделий единичного производства на пред­стоящий пятилетний период.

III. ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшая задача стратегического планирования в условиях рын­ка - обеспечить предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем ис­пользования самых эффективных средств. Те предприятия и компа­нии, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, как показывает опыт зарубежных стран, устойчиво оказы­ваются сильными, прибыльными и уважаемыми в мировом деловом сообществе. Чтобы фирма могла установить собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна расти быс­трее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10